燃燒殆盡,不是勞工運動的宿命:戰略性企業研究SCR的可能性

by 共力研究社 (TPEC)
420 瀏覽次數

如果組織工會像是飛蛾,無可避免地向著火飛,最終結局是什麼顯而易見。

這或許很能夠解釋美國勞工加入工會的比例從1970年代的24%,下降到2022年的10.1%。如果不含公部門,比例更是低到只有6%。不管把飛蛾燒乾抹淨的火是來自1980年代以來政府對於工會的打壓,或是資方的各種高明手段,甚或是工會內與工會之間的各種鬥爭,組織工會都很難全身而退,很難不身心俱疲。

工會組織率下降的同時,企業卻透過併購擴大規模。企業在勞動市場中本來就掌握不對等的資訊,現在更是「喊水會結凍」。不過,在中產階級還能生活得下去,還存在一些努力就可獲得更好生活的情況下,就算遭受些許剝削,總比被火直接吞噬要來得好。所以,要組工會嗎?對於大多數人而言,這個問題可能根本沒考慮過。

不可否認,有些人就是不夠聰明,不知道識時務者為俊傑,不知道如果遇到老闆打壓要吞忍,不知道如果薪水不好,就快去充實第二專長找個副業來貼補家用,不知道被裁員就快點另謀出路。人總該有更聰明的選擇,大家都很聰明的結果,就是美國勞工報酬占GDP的比重從1970年代的65%下降到目前的60%不到,近六成勞工需要透過零工、兼差、彈性工作來維持生計。

或許有人會拿美國近兩年亞馬遜、星巴克,遍地風起雲湧的罷工作為例子,想要證明現在或許有些事情正在改變,工會不再弱勢。但事實上,這可能只是經濟週期上,因為暫時過度缺工,使勞工短期的議價力提升。如果之後就業市場持續疲軟,甚或出現大量失業時,2022年工會的風起雲湧,很可能只能留待追憶。除非,我們能改變工會長期的衰亡趨勢。

人是經濟的動物,工會的衰亡也是一種經濟行為。如果組織工會不能獲得更好的報酬,只會滿身是傷,那為什麼要組工會?就算個人意志再頑強,回家看到因此被拖累的家人,又可以撐多久?要改變工會的長期衰亡,其實就是讓組織工會為成員帶來「報酬」。

「戰略性企業研究」(SCR)為工會運動改變了什麼?

美國的工會運動者同樣面對這樣的困境,從90年代開始,在美國勞聯-產聯(AFL-CIO)與許多研究者合作下,開啟了「戰略性企業研究」(strategic corporate research, SCR)的先河,並且開始大幅推進工會運動。這種研究講白了跟勞工是否「應該」獲得更好的報酬無關,而是直指如何能「有效地」使訴求能夠達成。

SCR的重點在蒐集企業的各種資訊(如財報、股東、客戶名單等),並藉以制定完整的組織與抗爭策略。透過分類,資訊可以區分成「控制權」、「營運」與「外部相關利益」三大類。從這三大類資訊,再彙整出四個關鍵要點,包括企業的「利潤中心」、「成長計畫」、「決策者」與「重要關係」。接著,從這些關鍵資訊中,找到資方的軟肋,和工會可連結的外部力量,最後,透過工會的組織工作與策略,迫使資方妥協。簡單講,就是要讓工會換上資方的視角。

隨著美國工會使用SCR的普及性提升,工會的鬥爭逐步從單一廠場與資方的直接衝突,擴展至更多面向。《飛蛾撲火》中的紡織成衣工會(UNITE)或是國際餐旅工會(HERE),都有使用SCR獲得勝利的重要案例。

2001年,UNITE組織印第安那州Brylane(服裝和家居用品公司)配送中心的搬運工人,該配送中心員工職災率是同業的18倍,因而產生籌組工會的動力。可想而知,悲慘的勞工處境絲毫抵抗不了資方對工會籌組的強力打壓。在組織過程中,UNITE透過研究發現其母公司與Gucci相同,且其供應商正在發起「清潔成衣運動」(Clean Clothes Campaign),故UNITE採取了兩項重要策略:從供應端與消費端同時對Brylane母公司進行施壓。在供應端部分,與其他供應商合作向經濟合作暨發展組織(OECD)投訴,揭露該母公司對於供應鏈的剝削行為;在消費端部分,於Gucci零售店與其設計師的零售店外散發傳單,要求時尚產業去除勞動剝削。

在雙重的夾擊下,Brylane勞工成功建立工會並簽署第一份團體協約,其後,國際行動甚至迫使Brylane簽署協議,承諾改善開發中國家供應商的勞動條件。這場勝利也帶動起其他大型成衣品牌的跨國抗爭。

有趣的是,HERE以《飛蛾撲火》中提及的「核卡」策略為基礎,並透過SCR評估出的其他策略,建立了結合基層員工、研究、社區陣線、公眾抗爭的組織模型。

著名案例是HERE於2000年代初開始在洛杉磯機場附近協助十三家旅館業勞工籌組工會的運動,以挑戰80年代後逐步蠶食地區型旅館的大型連鎖旅館業者。作為開啟核卡運動的先河之一,HERE判斷若透過原先國家勞工關係局(NLRB)設立工會的機制,雖僅需30%的員工簽署工會卡即可向NLRB提出工會成立投票的申請,但雇主通常會透過各種方式拖延程序,故HERE提出「核卡中立性」的運動方向,旨在施壓雇主保持對簽卡的中立性,因為一旦簽卡人數超過五成,就可直接成立工會。

為爭取廣泛的員工支持,HERE開始更深入基層進行內部組織,因而提升工人的動員能力。強大的工人動員能力與研究能量,支持HERE進一步與同樣受觀光旅館業影響的地方團體建立聯合陣線,將最低工資、醫療保險、工作傷害等勞動議題與社區組織聯合,取得包括如地方教會的同盟,甚至足以攪動地方政治。接著在與資方的直接衝突中,透過內外部動員,直接對如希爾頓等著名旅館以罷工線進行封鎖,從而迫使各大旅館業者放棄對工會的打壓。

當然,工會的策略成功不代表所有事情都很美好,或不存在任何的內部民主及對待的問題。而且鐵錚錚的事實是,即便1990年代開啟了SCR的運動策略,美國的工會覆蓋率尚不見明顯起色。不過,在這個背景下,我們至少可以看到工會積極地向整個不利的處境發起挑戰。

《飛蛾撲火》刻劃了工會組織者的處境,或許會讓一些本來對工會充滿憧憬的人有些失望,畢竟台上拿麥克風一呼百諾只是運動其中一個片刻而已,台下的組織工作往往不足為道。不過,我想更積極的是,透過《飛蛾撲火》或許可以更進一步去想,如果策略執行更加細緻,勝利可以再更容易些達成,會不會那些在組織過程中扭曲、挫敗的經驗就可以少一點?會不會讓人聯想到的就不是去送死的飛蛾,至少組工會的努力可能有所回饋?

難以被複製經驗的台灣工會運動處境

台灣搞工會的人絕對比美國人更傻更天真,在組織過程中更加艱辛,畢竟我們的工會傳統更為薄弱,更別說在自主工會萌芽期就遭受黨國的武力鎮壓。在我接觸工運的這二十年間,我們看到從「刀槍棍」到《勞基法》,好不容易再走到罷工與協商。篳路藍縷,全屬艱辛,其中依靠的不外乎組織者的熱情、勞動者的堅持。但是如果工會組織只圍繞著「人」打轉,無可避免地在挫敗之時陷入難以脫離的困境。

事實上,雖然台灣工會並沒有發展出如同美國SCR的系統化分析工具,但在許多勞資鬥爭中也透過各種資訊研判,形成有效的組織與行動策略。去年我有幸參與了美國勞聯-產聯與康乃爾大學勞工關係學院舉辦的SCR培訓,被邀請分享台灣的工會經驗。透過這個機會,我找了工會的夥伴一起重溫2015年對於我們意義深重的華潔洗滌工會罷工。

整理過程中,我才赫然發現當時在各個時間點做的零散判斷與動作,包括不同意夜間工作、聯合移工降低被替代可能、對母公司與政府施壓、將議題擴散至低薪的社會問題等,都與SCR的操作不謀而合。最後,26.5個小時的罷工,翻轉了幾十年來華潔洗滌工人的不利處境。出乎意料的是,華潔的經驗引起在場各工會組織者與研究者的共鳴,也被創辦SCR培訓的研究者高度肯定。

可惜的是,過去台灣的工會策略往往未經系統化整理,難以複製,且工會間存在張力,難以分享經驗。或許就是因為策略模糊,所以大家的焦點只能放在個人身上,不論是正面的或負面的。相反的,如果未來台灣工會策略也受到同樣的關注,甚至形成系統化的研究與運動模式,是否可提升工會運動的成效,並且讓運動中的個人脫離被二次壓迫的處境呢?

總而言之,或許「飛蛾撲火」是勞工運動現狀的描述,但我不認為燃燒殆盡就是運動的宿命。當然,要打破宿命,我們可以先看看《飛蛾撲火》這本書描述的宿命是什麼。

《飛蛾撲火:兩個女人組織工會的故事》書封。 圖/春山出版提供

本文為《飛蛾撲火:兩個女人組織工會的故事》書評,標題與子標題均為鳴人堂編輯修改與增補,春山出版授權刊登。

原文刊載於 鳴人堂